「できる社員」をどうやって判定するか
人事評価で会社・管理者が知りたいことは、「彼・彼女はできる社員なのか、そうでないのか」ということですね。
加えて、さらにできるようになるにはどうしたらいいのか、あるいは、できない社員ができるようになるにはどうしたらいいのかといったことが分かれば、よりいいわけです。
また、そのような評価に納得感があり、評価理由を本人に説明できるようになっていることも必要です。
しかし、「できる」、「できない」を直に測ることはできません。
「〇〇の技能」といった具体的なものであれば可能ですが、その人が総合的にできる・できないを直に判定することはまず不可能です。強引にやろうとすると、感覚的・主観的なものになってしまいます。
そこで、たとえば「知識」、「行動力」など測定可能な指標をいくつか設けて、それらが優れていれば「できる社員」と考えていいだろうとするわけです。
いわば「代理指標」ということで、これが評価基準となります。
日本企業の多くは、「年功」を代理指標としていました。
かつてはこれが有効だったわけです。
同じ会社で経験を積んでいれば、できる社員と見ていいだろうというわけです。
いまはその有効性が崩れているのですが。
評価基準づくりはアウトプットから逆算する
いずれにしても、評価基準づくりの根っこにあるのは、「できる社員かどうか」ということです。
ここを明確にしなくてはなりません。
ただ、現実に「あの人はできる人だね」という社員は存在します。
この「できる」の根拠は仕事の実績と、実績をあげる過程でとった行動です。
しかし、「できる」、「できない」を直に測ることはできましたがって評価基準づくりやるべきは、社員に出してほしいアウトプットから逆算するということです。
そして、そのアウトプットをだすために必要な知識・技能や取るべき行動などを分析・検討し、評価基準にしていきます。
評価基準づくりでありがちなのは、「企画力」、「行動力」などの評価項目から入ってしまうことです。
このやり方だと何でも必要に思えてしまい、「あれも、これも」となってしまいます。いろいろな項目が並んでいるけど、それらがどう成果に結びつくのかよく分からない評価基準になりがちです。
人事評価基準づくりでは、最終成果物から逆算するという発想が必要なのです。
人材マネジメント施策のご相談をお受けします
「ご相談、お問い合わせはこちらから」
会社が成長していくうえで人材マネジメントは重要なポイントになります。
ヒューマンキャピタルは豊富な経験と専門性を元に、丁寧なヒアリングと綿密なミーティングをもってクライアント様に最適な人材マネジメント施策をアドバイスをさせていただきます。
ぜひ一度、ご相談ください。