人事評価基準はどうしても抽象的になってしまう
人事評価基準で悩ましいのは、どうしても抽象的になってしまういうことですね。
評価基準というのは、ある程度抽象的なものにはならざるを得ません。
具体的にすればするほど、一人ひとりの業務そのものになってしまうからです。
そのため、営業職とか企画職といった「職種」というくくりで、基準を設定していくということになります。
したがって評価者は、そのような抽象化された評価基準を、自部署の具体的な業務にどう当てはめていくか、どう翻訳するかを考えるということになります。
しかしあまりにも抽象的すぎると、それもやりようがないということになってしまいます。
できるだけ具体的なイメージを
そのために評価基準を作る際には、抽象的な評価基準を「評価の着眼点」などとして、ある程度具体的なイメージにできるようにしていきます。
その評価の着眼点の中で、このような行動をとって欲しいとか、このようなアウトプットを出して欲しいとかいったようなものを示すわけですね。
人事評価基準の代理指標のようなもの
いわば最終的に評価したい基準の「代理指標」といったような形になります。
例えば採用担当者の人事評価基準は、良い人材を採用するということになります。
また、最終的な採用決定は経営者だという場合（これがら一般的だと思いますが）、採用担当者の評価基準は良い人材をいかに効率よく集め、選別するかということになりますね。
しかし採用した人が良い人材かどうかわかるのは、数年先になります。
しかもその人が良い人材かどうかというのは、採用の問題だけではなく、入社後の教育や業務の与え方その他諸々の要素が絡んできます。
そもそも良い人材とはなんぞやというのも結構難しいことですね。
そのため具体的な人事評価基準・評価着眼点は、次のようにします。
・採用計画の充足度合
・採用内定から実際に入社するまでの歩留まり率
・訴求力のある採用広告、採用プロモーション
つまり、このようにやってくれれば良い結果に結びつく可能性が高いというものを、人事評価基準（評価の着眼点）として設定するということなのです。
これからの人事制度、賃金制度をどうするか
人材の活性化・戦力化、公平で納得性のある人事マネジメントにおいて人事評価制度は重要なポイントになります。
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