複線型人事制度とは
これには総合職と一般職、勤務地の範囲（全国転勤あり、一定のエリア内でに限定、勤務地限定）、管理職・マネジメントラインと専門職・スペシャリストラインといったものがあります。
今回はこのうち、管理職ラインと専門職ラインというパターンについて見ていきたいと思います。
専門職を考える
このようなタイプの複線型人事制度を考えていく場合に大事なポイントは「専門職」の定義、位置づけです。
複線型人事の制度設計では、専門職を「どこに行っても通用する高度なプロフェッショナル」という人材をイメージすることが多いです。
議論でもそういう人を対象にした議論がされることが多い。
しかし現実にそんな人はあまりいません。
実際に多いのは、会社固有のノウハウや知識に精通したいわゆる社内専門職。
こういう人が多いと思われます。
「どこにいっても通用する高度プロフェッショナル」という、本当にいるのかよく分からない人だけを対象にするのではなく、社内専門職という現実的な人材をメインに制度設計をすることが第一のポイントになってきます。
次に大事なのは、専門職は管理職に向いていない人の処遇職ではないということですね。
現実には、年功序列人事のもとで、管理職適齢期を迎えたけれども向いてないという人を専門職にしていたということが少なからず見られました。
そのことが専門職制度、複線型人事制度を形骸化させてしまっていたと思われます。
その点からも、専門職の定義と任用は大事です。
管理職人材、専門職人材の育成
そしてもう一つ重要なのは、管理職と専門職の育成ということです。
つまり、会社は管理職人材、専門職人材ということを意識して育てていく必要があるということです。
メドとしては40歳代位までではないかと思います。
ここまではキャリアチェンジも含めて適性を見極め、本人の希望も踏まえてどのラインに乗せていくのかをを決めていくということです。
高度プロフェッショナル人材
そして最後は「高度プロフェッショナル人材」です。
先ほど、このような人はあまりいないと述べました。
しかし、当然いることもあります。
スカウトしてくることもあるでしょう。
そのような人材を処遇するポイントは２つです。
・通常の人事制度とは別枠とする
・保証されたポジションにはしない
高度プロフェッショナル人材を、既存の人事等級制度、賃金制度のワクの中で遇しようとしても、無理が出ます。
全くの別枠とするか、同じ枠内に位置づけても、それに特別職的な枠を付加するような方法を取るのが適当でしょう。
そして、そのような位置づけはあくまでも高度プロフェッショナルとしての成果、貢献度がある期間に限るようにします。当然、人事評価が重要なポイントになります。
もし、その任に相応しくないと判定されたら通常枠に戻します。
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