評価者エラーとは

公平な評価をしようと心がけていても、無意識のうちに誤りを犯してしまうことがあります。
このような誤りを「評価者エラー」といいます。
今回は、主な評価者エラーと回避策について解説します。

ハロー効果

「後光効果」ともいいます。「これだけいい企画を出したのだから、実行力もあるだろう」と、あるひとつの要素に引きずられて、他の要素も良く(あるいは悪く)思えてしまうことです。

回避策

評価項目ひとつひとつをきちんと峻別して評価するよう注意します。
また、評価にあたって先入観が入っていないかも注意点です。

寛大化傾向

全体に甘めの評価をつけてしまうことです。
厳しい評価をつけて部下に嫌われたくないといった心理、業務をきちんと把握していないため評価に自信がもてないといったことが背景にあります。

回避策

何よりも自分の評価に自信をもつことです。そのためには、部下の業務を把握する必要があります。
そのうえで、評価結果について客観的な説明ができるよう、評価理由や評価の根拠を整理しておきます。

中心化傾向

評価が中央に集中することです。
S、A、B、C、Dの5段階評価の場合であれば、「B」評価に大半の人がおさまってしまうような状況です。無難な評価になってしまっているわけです。
このようなことは、寛大化傾向同様の原因によって起こります。

回避策

「寛大化傾向」対策と同様、部下の業務を把握し、客観的な評価をするようつとめることが必要です。

二極化傾向

中心化傾向とは逆に、評価が最高・最低に極端に分かれる傾向をさします。
評価は絶対に差をつけなくてはならないと思い込んでいたり、好き嫌いが激しい場合に起こります。

回避策

評価基準をきちんと確認し、最高レベル、最低レベルの定義を正しく認識します。そのうえで、自分がつけた評価ランクが妥当か、客観的な視点で検証します。
また、評価者が自分の性格の傾向をつかみ、もし極端に振れやすいという傾向があるのなら、その点を自覚して評価にのぞむことも大事です。

対比誤差

自分のレベルと被評価者を比較して評価してしまうエラーです。
自分が得意としている領域の場合は厳しめ、不得手な領域の場合は甘めの評価になりがちです。

回避策

評価基準は評価者ではないことをしっかり認識します。そのうえで、制度が定めた基準に対する被評価者のレベルを判定するようにします。
また、評価にあたっての評価者が自分の思考プロセスを振り返り、「この程度はできて当たり前」とか、「こんなこと、自分にはできない。大したものだ」といった考えが混じっていないかを検証することも有効です。

近接誤差

評価項目が似通ったものに見えるような場合、両方の意味を混同して、同じような評価にしてしまうことです。
たとえば、「実行力」と「行動力」、「コミュニケーション」と「プレゼンテーション」などがあげられます。

回避策

評価項目ひとつひとつの意味を正確に理解するようにします。
また、制度設計者も、このエラーを起こさないような項目設定をする必要があります。

評価者エラーを起こさないために

評価者エラーを犯さないようにするうえで大事なのは、このような評価エラーについての正しい理解を持つことです。
そのうえで、自分の評価結果を次の視点で客観的に見直します。

・事実に基づいた評価をしているか、
・結果に偏りがないか
・評価エラーにあたる思考プロセスに陥っていないか

大切な人材を適切に処遇し、戦力アップをはかるうえで人事評価はとても重要です。
公平な評価をこころがけたいですね。

わが社の人事評価制度、賃金制度をどうするか

以上、今回は人事評価でありがちなエラーについて解説させていただきました。

会社が発展していくうえで、人事制度、賃金制度の整備は欠かせません。
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